التطوير الذاتي والإداري

عدم اعطاء الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد الذي تعتبرفيه مثبطة للعاملين. وجعل التعليمات مختصرة ومباشرة. و الانتظار حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن الطلب منهم البدء في عمل ثاني.

أعطاء التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، حيث لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.

الانتباه للتعليمات المتضاربة. و التأكد من عدم القول للموظفين أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة و يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.

عدم اختيار العامل المستعد للعمل فقط. و التأكد من عدم تحميل الشخص المستعد اكثر من طاقته. والتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.

محاولة عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. و محاولة التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.

الأهم من جميع ذلك، عدم لعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.

الوظيفة الخامسة: الرقابة

التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المؤسسة تجاه تحقيق أهدافها.

في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المؤسسة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الأربعة:

وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.

هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:

إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.

أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.

مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.

ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.

مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.

متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.

قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.

تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.

مقابلة مع مدير العمل حول المشاكل الادارية

Interview of management manager

تمت مقابلة مدير العمل و ذلك للتعرف بشكل عملي على المشاكل الادجارية التي تواجه العمل و قد تم التعرف على بعض المشاكل و هي كما يلي:

اولا:

. أفكار لتحسين أداء المؤسسة :

Ideas for improving the performance of an organization


بعد دراسة عدد من النشرات اصبح بالامكان الاشارة لبعض الأفكار التي تظهر في النشرة التي أصدرها قسم الأمم المتحدة للشؤون الاقتصادية والاجتماعية تحت عنوان " دليل عملي لبرنامج تحسين الأداء في المؤسسات العامة " .

"A practical guide for performance improvement programming in

public organization "


وهي أفكار يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار من أجل كل نموذج من نماذج المؤسسة .


1.1 إن الفكرة الأولى التي نريد لفت الانتباه لها هي " أن التوظيف التنظيمي Organizational Functioning

والسلوك والفعالية والتأثير هي أمور مشروطة ومتوقفة على المحيط والبيئة داخليا" وخارجيا". وقد أصبح الأداء التنظيمي العام عملية معقدة . فعدد من العوامل المعتمدة على بعضها والتي تشكل الدائرة ذات الدعم الذاتي ( self sustaining circuit ) منشغلة ومنهمكة في ديناميكية التغيير ضمن تنظيمات معقدة . ومثل هذه العوامل التي منها احترام وتبجيل المدراء وتأثيرهم على صانعي السياسة يمكنها جميعا" أن تحدث التغيير . ويمكن لهذه التغيرات أن تبدأ من أية نقطة في الدائرة التنظيمية (organizational circuit ) .


ولذلك فإن إجراء دورات قليلة ليس كافيا" لتحسين أداء المؤسسة . إذ يجب التعامل مع المشكلة بإيجاد حلول كاملة وشاملة لها . وقد فشلت الطرق التقليدية في اعتبار المؤسسة ككل متكامل وفي العمل وفق العوامل والمتغيرات التي تحكم فعاليتها وتأثيرها . وقد وجهت هذه الطرق لتحسين الديناميكية داخل المؤسسة ولم تستطع إيجاد حلول للمشاكل الكبرى المتعلقة بالديناميكية خارج المؤسسة أو بالمظاهر التنظيمية الداخلية .


و من اهم المشاكل التي تم تحديدها بعد اللقاء مع مدير العمل:


- الحجم التنظيمي Organizational size


- التقنية Technology


-انسيابية العمل Work flow


-شروط العمل Work conditions


- أسلوب القيادة Leadership style


- البيئة التقنية Technological environment

- الشروط والأحوال الاجتماعية - الثقافية Socio - cultural conditions


- السوق Market
نستطيع فهم السلوك التنظيمي بأفضل ما يمكن عندما ننظر إليه على أنه يحدث في نظام من القوى المعتمدة على بعضها . لأن هذه القوى ترتبط ببعضها بطريقة ما بحيث لاتتضارب أهدافها الخاصة أثناء تحقيق الأهداف العامة للمؤسسة .


2.1 والمفهوم الثاني هو التدريب الاداري . فلقد أنفقت بليونات من الدولارات على برامج التدريب التقليدية للمدراء . وقد اعتبر تطوير مثل هذه البرامج على أنه أهم تجديد في التعليم في هذا القرن . ومع ذلك فقد أعطت المحاولات التي تجرى لربط التدريب بالتغيرات التي تطرأ على السلوك في العمل مع تأثير تنظيمي محسن نتائج مخيبة للأمل .


والنتيجة هي أن الخبرة ببرامج التدريب التقليدية من النوع العام - وحتى تلك ذات الجودة العالية منها - لها تأثير محدود وغير مؤكد على الأداء التنظيمي . وهذا ناتج عن الحقيقة أن المدير كفرد غارق في نظام فني واجتماعي معقد وأن هذا الأمر يعطى بعض الاعتبار أثناء تدريب المدراء . ويمكن تحقيق تغيير تنظيمي ذو مجال عريض من خلال مساهمة كل المدراء في العمل المقرر .


3.1 والمفهوم الخلافي الآخر هو الحصول على المساعدة عن طريق استشارة الخبراء والمختصين، هذا الأمر الذي ينفق عليه بلايين الدولارات سنويا" . وملفات المؤسسات في البلدان النامية والبلدان المتطورة على حد سواء هي مناجم ذهب من التقاريرالاستشارية المهنية المكتوبة، تلك التقارير التي تشخص الصعوبات ضمن المؤسسة الزبونة بشكل دقيق ومضبوط وتقدم توصيات محددة من أجل التغيير . وقد كان التحسين والتطوير المرجو لنسبة عالية من مثل هذه الجهود في المؤسسات الزبونة قليللآ أو معدوما". ويجب على الخبير أن يطور مقدرة المؤسسة الزبونة
على حل المشاكل - بدلا" من أن يخلق عندها اتكالية عليه وعلى نصحه ومشورته - وذلك من خلال إيجاد انشغالات ونشاطات فعالة عندها . ويجب إيجاد الحلول ودراستها ضمن المؤسسة نفسها وبذلك تنفذ بنجاح ويكون دور الخبير في هذه الحالة هو تسهيل الأعمال الضرورية فقط بحيث تستطيع المؤسسة إيجاد حلولها بنفسها بعد ذلك .


4.1 والتعليق الأخيريخص تقييم الأداء . وقد وقعت الطرق التقليدية لتقييم أداء المدير تحت وطأة هجوم وانتقاد متزايدين . والنقد الرئيسي لكثير من الطرق هو أن التقنيات وأسلوب الادارة والإجراءات والأساليب التي يستخدمها المديرون غالبا" ماتعطى وزنا" أكبر من النتائج التي تنتج عنها .

وبالاضافة الى ذلك فإن دور المنفذين في تقرير المعيارالذي سيتم تقييمهم على أساسه غالبا" ما يكون صغيرا" أو معدوما" .

وأخيرا" فإن العاملون في سلطات المراقبة غالبا" ما يعتبرون أنفسهم مقيمون ومخمنون بينما لايبذلون إلا جهدا" صغيرا" فقط لتسهيل ودعم تحقيق الأهداف التي يرسمها أولئك المدراء الذين لهم الفضل في تخويلهم هذه السلطة .


2. أسس الوسيلة ( الأداة )المقترحة :

Basis for the proposed tool


كيف يمكن علاج هذه الأوضاع ؟ الذي نحتاجه هووسيلة للتعامل مع المؤسسة بكليتها . تلك الوسيلة التي تعتمد على مفاهيم متطورة حديثة في مجال السلوك التنظيمي وبشكل خاص على التطوير التنظيمي (OD) والإدارة بواسطة الأهداف ( MBO ) Management By Objective والاستشارة حول العملية

(Process consultation ).


وبما أن الخطة النموذجية الشاملة (Comprehensive systematic plan) بشأن تحسين الادارة الموصى بها في نهاية هذه المقالة مبنية على استخدام وتطبيق هذه المفاهيم الثلاثة فإننا سنلخصها باختصار أدناه .


1.2 التطوير التنظيمي Organizational development ( O D ) :


لقد أعطي هذا المفهوم تعاريف مختلفة وقد وصف التطوير التنظيمي في أحد هذه التعاريف بأنه يتضمن ثلاث درجات :


أ- جهد طويل الأمد ( a long -range effort ) لادخال تغيير مخطط مبني على تشخيص يشارك فيه عناصر من المؤسسة .


ب- برنامج يتضمن تنظيم كلي أو نظام متناسق أو جزء من ذلك .


ج- هدف ذو أثر تنظيمي متزايد واختيار تنظيمي معزز .

وقد اعتبر التطوير التنظيمي في تعريف آخر أنه تغيير مخطط أو جهد ذو نظام كلي يتضمن الإدارة العليا مع الأهداف السليمة والصحيحة ذات التأثيرالتنظيمي العام المتزايد كما أنه يساعد في تحقيق أهداف تنظيمية محددة.


ويتم تحقيق ذلك بواسطة تدخلات مخططة في بنية وعمليات المؤسسة باستخدام العلم الاجتماعي وكل المعارف الأخرى المتعلقة بالموضوع . كما يتضمن






جزء من الخطة المقترحة للتزويد بهذه المعلومات على شكل برامج أو مناهج تدريبية .


كما اعتبر تعريف ثالث مشهور التطوير التنظيمي على أنه جهد مخطط يشمل كامل المؤسسة عبر تدخل مخطط في عملياتها باستخدام معلومات من العلوم السلوكية ( behavioural science ).


وجميع هذه التعاريف لها نقاط تشابه كثيرة أولها أن هدف التغيير هو المؤسسة ككل ( أو جزء رئيسي منها ) وليس الفرد . وثانيها أن المستويات العليا من الإدارة في المؤسسة متضمنة في عملية التغيير . وأخيرا" أن أعضاء وعناصر المؤسسة يشاركون بشكل فعال في تشخيص المشاكل وتطوير خطط العمل من أجل إيجاد الحلول . إن فعاليات تشخيصية وتخطيطية مترابطة كهذه لهي بحد ذاتهاحوافز هامة للتغيير.


2.2 الاستشارة حول العملية (Process consultation ) :

يتضمن التطور الكبير في التأثير التنظيمي المتزايد ضمن حركة التطوير التنظيمي (Organizational Development OD) دورا" جديدا" للمستشارين والخبراء. إذ تعتبر الاستشارة حول العملية نشاطات حل مشاكل الزبون على أنها معاكسة لمشاكله .


ويكون تركيز المستشار على العملية التي يتم تحقيق الأهداف بواسطتها، وليس على الأهداف نفسها بشكل مباشر . إذن فالمستشار لايقدم حلولا" جاهزة للمشاكل . ولكن يساعد المؤسسة المستشيرة على إجراء تشخيصات محددة ونموذجية لصعوباتها ومشاكلها وعلى تطوير برامج عمل لزيادة الفعالية والتأثير التنظيمي .


إن دور مستشار العملية (The process consultant) أقل مركزية وأهمية ونصحا" من دور المستشار التقليدي ولكنه أكثر منه مساعدة وتقديما" للتسهيلات. فعمله هو مساعدة المؤسسة على حل مشاكلها الخاصة بها عن طريق جعلها على علم ودراية بالعمليات التنظيمية وما ينتج عنها من نتائج، وبالاليات التي يمكن تغيير هذه لعمليات بواسطتها . ويساعد مستشار العملية المؤسسة لكي تستفيد من تشخيصها الذاتي ومساعدتها الذاتية . واهتمامه المطلق هو تطوير مقدرة المؤسسة لكي تصبح قادرة على القيام بنفسها بما يقوم به المستشار عادة ودون مساعدة أحد .


ويكون اهتمام المستشار التقليدي عادة هو إيصال معلوماته للمؤسسة ، بينما يكون اهتمام مستشار العملية هو ايصال مهاراته وقيمه لها .


3.2 الادارة بواسطة الأهداف(MBO) Management By Objectives :


وهي نظام من الإدارة مصمم لكي يضمن تنفيذ المدراء لأهداف المؤسسة . إذ يتوقع من المدراء أن ينشئوا أهدافهم الخاصة المبنية على أهداف المؤسسة . ويتم التعبيرعن مثل هذه الأهداف بعبارات يمكن قياسها وبذلك يمكن للمدراء تقييم أدائهم والتحكم به بشكل أفضل.


وتستبدل الإدارة بواسطة الأهداف (MBO) التحكم من خارج القسم (أي تلقي أوامر خارجية) بنوع من التحكم الداخلي أكثر دقة وفعالية وتأثيرا" فهو يحفز المدير على العمل ليس لأن شخص ما أمره أن يؤدي شيئا" ما أو تكلم معه حول ذلك ولكن لأن مهمته في العمل تستدعي ذلك حسب الأهداف المرسومة .


ويوجد في الادارة بواسطة الأهداف (MBO) سبعة مركبات ( عناصر ) مألوفة وشائعة في جميع برامج الـ MBO الناجحة وهي :


- هدف محدد لكل منصب وكل موقع عمل .


- وضع مشترك للأهداف من قبل المدير ومراقبيه .


- الربط بين الأهداف عبر المدراء .


- قياس وضبط تحقيق واحراز الأهداف .


- مراجعة الأهداف وتكريرها مرة بعد مرة بعد تجديدها وتقويم أخطائها .


- انهماك كادر دعم المدير بالعملية بشكل كبير .


- انهماك السلطات العليا بالعملية بشكل كبير .

ويكون التركيز الأكبر للـ MBO عند تقييمها للأداء على النتائج وتتضمن نشرا" مشتركا" للأهداف وتطويرا" لخطط العمل من أجل تحقيقها . وهي تسلط الأضواء على دور سلطة المراقبة كمورد للمدراء الثانويين . فعندما تستخدم بشكل لائق ومناسب فإن العملية تسهل القيام بمناقشة ثنائية ( باتجاهين ) Two way discussion بين المدراء والتابعين لهم ، كما تقلل وتصغر الفجوة الاجتماعية بين هاتين الطبقتين .


وتركز هذه الطرق الثلاثة الحديثة - الخاصة بالأداء التنظيمي المحسن- على مستويات مختلفة من التنظيم كل منها عنصر حاسم من عناصر النجاح .


وتسلط الـ OD الأضواء على التغيير المخطط في النظام الكلي للمؤسسة أو الأنظمة الفرعية الهامة . وقد تم توجيه الابتكار الخاص للـ OD بخصوص الاستشارة حول العملية Process consultation باتجاه تحسين تشغيل المجموعات التي تم تأسيسها وكمثال على ذلك ، المدير التنفيذي وكادره . و/ او العلاقة بين الوحدات الوظيفية والعملية وكمثال على ذلك التحكم بالانتاج والجودة . بينما تسلط MBO الأضواء على العلاقة بين المراقب والتابع Supervisor - subordinate relationships وتحاول ربط أهداف الأفراد الرئيسيين في المؤسسة بأهداف الأداء للمشروع بأكمله .


ويوجد نقاط مشتركة بين الطرق الثلاثة وهي تأكيدها جميعا" على الانهماك الكامل والفعال لعناصر المؤسسة المناسبين في جهود التغيير .


3. خطة نموذجية شاملة من أجل تحسين الادارة

Comprehensive systematic plan for the improvement of management


يجب أن يكون تحسين أداء المؤسسة وفق برنامج وخطة . والطريق المقترحة أدناه تتمم التقنيات والآليات التي ذكرت سابقا" ( الـ OD والاستشارة حول العملية والـ MBO) مع التأكيد والتركيز على المراجعات والتغيير المستمرين .


ويجب أن تتطابق هذه الأمور وتتوافق بشكل عام مع المشاكل كما يجب أن يكون تطوير الحلول كلا" مترابطا" .


ولذلك يجب أن يطبق البرنامج على المشاريع وفق قواعد خاصة بكل مؤسسة على حدة مع أنه يمكن أن يتضمن أجزاء عامة محددة مع المؤسسات الأخرى مثل محتوى المعارف التي تنشر على شكل مناهج أودورات ( والتي تطبق بشكل مشترك بين المؤسسات في أمريكا اللاتينية ) .


ويهدف هذا الطريق الى إيجاد مدراء منفتحين ومهيئين للتفاعل المشترك والتعاون مع غيرهم . ولكي نستطيع وضع الخطة في حيز التطبيق نحتاج الى العناصر التشغيلية التالية :


المحتوى (content ) : مؤسسات ( عامة أو خاصة ) أو وحدات إدارة مسؤولة



البيئة (environment) : قيادات عليا (Top authorities) - مدركين بأن هناك فجوة في عملية تحسين الأداء - توافق على اتخاذ اجراءات وقوانين لتحتضن التغيير .


الفسلفة (philosophy ) : الرغبة في البدء بالنشاطات التي تقود الى التطور عبر نظام فعال قائم على التفاعل المشترك وذو تصحيح ذاتي correcting ) (Of a self .


المتطلبات (requirements ) :


- تسهيلات من أجل أن يكون التدريب أقرب ما يمكن من مواقع العمل ( ربما ضمن نفس المؤسسة ) .


- فريق صغير من الأشخاص متمرس في التدريب على الإدارة وفي علم السلوك وفي التطوير الإداري .
وبالإضافة الى العناصر التشغيلية التي تم ذكرها نقترح المراحل التالية لتنفيذ الخطة:

المرحلة الأولى :


يجمع الفريق الذي أشرنا إليه أعلاه معطيات حول المؤسسة . وهذه الخطوة هي بمثابة سبر أولي لمشاكل العمل .


المرحلة الثانية :


ينظم الفريق اجتماعات مع الادارة العليا ويتم تفحص مشاكل العمل فيما بعد من قبل المدراء الكبار ويكون دور الفريق في هذه المرحلة هو تسهيل وتسجيل النشاطات والفعاليات ويعتبر هذا الأمر كبداية لعملية التحسين. وفي هذه المرحلة بالذات توضع الأهداف وتفحص مستويات الأداء والمؤشرات ويتم تخطيط برامج العمل ووضع الخطوط العريضة لها .


وتوزع البرامج التنفيذية على مجموعات من الكادر من مستويات مختلفة من المؤسسة على وحي ماتم تقريره من قبل الادارة العليا كما يتم في هذه المرحلة أيضا" رسم خطط من أجل المراجعات اللاحقة والدورات التقييمية .


المرحلة الثالثة :


وتتعامل هذه المرحلة مع التدريب . وهي ضرورية حسب الدراسات التي تمت في المنطقة الأمريكية . وتستطيع هذه المرحلة أن تفيد عدة مؤسسات لها مشاكل مشابهة وحيث يكون بنك المناهج لنظام المشاركة العالمي للتدريب في مجال الاتصالات التابع للـ ITU مفيدا" وفعالا" .


وفي هذه المرحلة بالذات تكون المؤسسات تعمل على انتاج المناهج ( بحسب مقاييس الـ ITU ) وتكون قد قدمتتجربتها في التدريب الإداري.


المرحلة الرابعة :


وتهتم هذه المرحلة بتطوير برامج عمل خاصة تمثل الجزء من الحلول الذي لاعلاقة له بالتدريب والذي كان قد تم تخطيطه ووضع البرامج له في المرحلة الثانية مع القيام بتعيين أشخاص لتحمل المسؤولية .


المرحلة الخامسة :


تطوير نشاطات خاصة تتولد لدينا كنتيجة لبرامج التدريب وتوجه نحو تنفيذ المفاهيم والأفكار والتي نوقشت أثناء مرحلة التدريب وهي مكملة لإجراءات ومقاييس تابعة للمرحلة الرابعة .


ويتم تنفيذ المراحل الثالثة والرابعة والخامسة حسب المطلوب. إذ أنها مراحل تنفيذية تقوم بتنفيذها مجموعات العمل . وسيعتمد عددها وطول فترتها على حجم المؤسسة ودرجة تعقيد المشاكل التي نعالجها .


ويمكن تنفيذ هذه المراحل - طبعا" - في آن واحد معا" عن طريق مجموعات أو أقسام مختلفة ضمن المؤسسة .




مراجعة وتقييم المراحل Review and evaluation of stages:


من الجوهري إجراء مراجعات وتقييمات دورية بين الحين والآخر وذلك من أجل إنجاح العملية بكاملها . وهذه الأمور ضرورية أيضا" من أجل استمرارية التقدم في برامج العمل ومن ثم التمكن من عملية التبديل والتقويم والتعديل على ضوء أية ظروف متغيرة وأية تغيرات تطرأ . ويضمن هذا التجديد للمعطيات والأهداف أن تصبح العملية جزء من أسلوب الادارة في المؤسسة .


والمجموعة الصغيرة من الأفراد الذين يبدأون وبسهلون العملية هم عنصر رئيسي في تطبيقها وانجاحها . إذ يجب عليهم تجميع المعطيات أو الفهارس المتعلقة بالأداء التنظيمي والتي لها

علاقة بالموضوع قبل الشروع بالتمرين والتدريب. كما يجب ان يتركوا أثرا" لهذه الفهارس اثناء المراحل المختلفة للعملية بحيث يكونون قادرين على قياس درجة التغيير ووضع نتائج سببية وروابط متبادلة . وان من دور وواجب هؤلاء الافراد انشاء التفاعل وعمل تحاليل تجريبية قياسية حول اثر برامج التحسين والتطوير على المؤسسة .


وحالما تصبح جميع مراحل هذه العملية فعالة وسارية المفعول ومألوفة في المؤسسة لايبقى هناك عذر ان لا تصبح هذه العملية جزءا طبيعياَ من الممارسات الادارية في المؤسسة دون مساعدة الفريق الاستشاري (Advisory team) ولكن ربما يكون هناك استثناء" وحاجة" لوجود تقنية ادارية محددة من اجل حل مشكلة ما .


ونستطيع ان نرى في الشكل 1 الخطة النموذجية الشاملة لتحسين الادارة الموصى بها للمشاريع التي تشمل كل التجارب والاعمال التي يجب مناقشتها في الاجتماعات والندوات الاخيرة ويظهر الشكل 1 الحاجة لاعداد السلطات العليا التي - بمساعدة مجموعة المورد (Group resource) - يجب ان تنشىء عملية المرحلة الثانية وان تصونها وتتابعها باستمرار مع توسعاتها ومستجداتها .




ويجب أن تتضمن مجموعة المورد أثناء المرحلة الثانية قيام السلطات العليا بتحديد ما يلي :


الأهداف التنظيمية وقياسات الأداء :

- ماهو نوع الأعمال التي نقوم بها ؟


- الأهداف ومؤشرات الأداء والأولويات .


- تصور الأداء المستقبلي ووضع الخطط له .


تحديد وتحليل مشاكل الأداء والاسباب المحتملة ( القوى الممانعة والقاهرة والمتفاعلة ( Interacting , impelling and impeding forces :


- تصنيف وتسجيل المشاكل .


- تقييم شدة القوى الممانعة والقاهرة .


إنشاء استراتيجيات وبرامج عمل من أجل التحسين والتطوير :


- عصف الأفكارBrainstorming .


- تحديد البدائل ونتائجها .


- المنتج الأخير : خطة من أجل تحسين أداء المؤسسة .


الترتيبات من أجل التنفيذ


- مجموعات العمل والمنسقون والمنظرون ودورات ومجالس المر اجعة .


- التنبؤ بصعوبات التنفيذ وكيف يمكن التغلب عليها ( خطط بديلة وخطط طارئة ) .




- تحديد المواضيع الخاصة بالتباحث مع السلطات الخارجية ( من خارج المؤسسة).


- انتقاء برامج العمل ذات الأولوية القصوى .




- دورات واجتماعات المراجعة والتنقيح والتجديد .


- النظر الى تحسين الأداء على أنه دورة مستمرة وعمل متواصل .


ويمكن للمرحلة الثالثة - التدريب - أن تستفيد من موارد نظام المشاركة العالمي للـ (ITU International sharing system ) ITU للتدريب في مجال الاتصالات . وقد تم القيام بمعظم العمل في هذه المرحلة في المنطقة الأمريكية مع تحليل لمتطلبات التدريب على القيادة والإدارة ( وهو جزء من العمل الذي كان يجب أن يتم في المرحلة الثانية وانتاج سلسلة من المناهج والدورات بما يتوافق مع المقاييس والمعايير الصغرى ، والمساهمة في خبرة جديدة في التدريب الاداري (managerial training ) .


ويمكن لفت الانتباه إلى حالتين مختلفتين تماما" في الشكل (1) الموجود على الصفحة الأخيرة من هذا القسم وهما :


- المدراء الموجودون على رأس عملهم .


- التدريب على الادارة أثناء الحياة العملية للكادر المسؤول بشكل فعال عن ترقية المناصب القيادية الإدارية .


ويوصى بالتعامل مع المجالين التاليين لمعرفة حالة المدراء الموجودين على رأس عملهم :


أ - المستوى الأعلى والمستوى المتوسط للإدارة .


ب- المستوى التشغيلي والمستوى الرقابي للإدارة .


ومن الممكن أن يتم التعامل بنفس المواضيع مع كلا المجالين على الرغم من أن التفاصيل والحيثيات ستختلف بحسب المسؤوليات .


والمرحلة الرابعة - التي تتألف من تنفيذ حلول المشاكل التي لاعلاقة لها بالتدريب - محددة جدا" بالنسبة لكـل مؤسسة . ومن خلال إمضاء أربع ســنوات في زيارة مؤسسات الاتـصـالات فـي المنطقة الأمريكية أصبـح مـن الممـكن تحـــديــد مشـــــاكــــــــل الـمعـلومــات

(information problems )في كل حالة من الحالات . فإذا أردنا خلق مدراء مستنيرين ومنفتحين وتوزيع المسؤوليات والسلطة على المستويات المختلفة للمسؤولية ضمن البنية التنظيمية ، فيجب علينا حينئذ خلق نظام معلومات إداري فعال ليزودنا بالمعلومات الضرورية والفعالة والكافية لصنع القرار .


ويمكن التعامل مع مثل هذا النظام من المعلومات تقليديا" وبوضوح ،أو باستخدام أنظمة المعالجة بالكمبيوتر . ويبدو من المفيد في هذه النقطة ربط بعض الأفكار التي تطرح من قبل ممثلي الـ(TelecomunicaVoes Brasileiras SA ) TELEBRAS في الاجتماعات واللقاءات عندما نتطرق لموضوع إدخال تقنيات جديدة في أنظمة الاتصالات. ويتم إدخال هذه التقنيات دون التحقق من أنها تؤثر بالمؤسسة بكاملها ،ليس فقط بمظاهرها وأمورها الفنية ولكن أيضا" بمظاهرها وأمورها الإدارية . وتستمر سلطاتنا - رغم ذلك - باستخدام الطرق التقليدية في إدارتها للمؤسسة .


ويعتقد بأن الالكترونيات الرقمية والمعالجات (Digital electronics and processors ) قد أقامت ثورة وتغييرا" جذريا" في كل مظاهر المعارف الانسانية . ولذلك يجب أن تكون مشاريعنا أيضا" مرنة بشكل كافي لادخال التجديد في خدماتها وإداراتها . وفي هذا الزمن العصيب المعقد لايستمر إلا الأكفاء ولايمكن أن نكون أكفاء بطرق إدارة تقليدية بالية قديمة.


والمرحلة الخامسة هامة جدا" إذ يجب تنظيم وإنشاء مشاريع صغيرة بعد القيام بنشاطات التدريب وذلك من أجل تنفيذ اي من المفاهيم والأفكار التي تمت مناقشتها في الدورات، مع الانتباه الى تحسين الأداء للنشاط والفعالية في كل مكتب واكمال القياسات

الرئيسية الهامة للمرحلة الرابعة . وهذا سيمكن المشاركين في الدورة من الشعور بأنهم جزء متمم لعملية تحسين إدارة المشروع وبذلك فلن تبقى الدورات وسائل ميتة بلا روح .




ويجب أن يتم ترخيص هذه المشاريع ومراقبتها وضبطها من قبل نفس مجموعة المورد التي تراقب العملية بالكامل . كما أن مراحل التقييم والمراجعة هي أمور أساسية وجوهرية من أجل نجاح هذه العملية .


4. استنتاجات Conclusions :


وكنتيجة نقول أنه من الهام أن نكرر ونؤكد دائما" بأن مدراء التدريب في الأشكال المختلفة والمتنوعة للإدارة هم الذين يتابعون التحسين والتطوير الحقيقي في أداء المؤسسة . وأن عملية التدريب ومواكبة التطور لهي أمرمعقد يجب التعامل معه من قبل مجموعة من المختصين مع الدعم القوي لهم من قبل السلطات العليا في كل مؤسسة .


ويمكن أن يحصل التحسين عندما تكون المؤسسة نفسها قادرة على تشخيص مشاكلها وإيجاد حلــول لها بنفســــها .والعملية الموصى بها أعلاه مصممــة من أجل

توليد وإيجاد هذه الامكانيات والقدرات .




وأخيرا" فإن مجموعة المنفذين الجيدين هي المجموعة التي تسعى وتبحث بشكل متواصل ومستمر لإ يجاد طرق ووسائل لتحسين الأداء والتي تشغل نفسها في عمليات التغيير بشكل مباشر .