قصة محمد يونس راعي الفقراء

د. محمد يونس

هل سمعت هذا الأسم

الذي يتحدث عنه الان الأستاذ عمرو خالد فى برنامج صناع الحياة

إليكم قصته

محمد يونس

يعيش الكثير من الناس طوال حياتهم في أبراج من نسج أحلامهم وأفكارهم وكلماتهم، بينما لا يستطيع إلا النادر القليل منهم أن يجعل من أحلامه كيانًا ملموسًا باقيًا بآثاره التي لا تُمحَى في حياة الناس، ومن هؤلاء القلة البروفيسور "محمد يونس" أستاذ الاقتصاد السابق في جامعة "شيتاجونج" إحدى الجامعات الكبرى في بنجلاديش، ومؤسس بنك جرامين Grameen Bank، البنك الذي يملكه الفقراء والذي يعمل من أجل إحداث تغيرات نوعية في حياة أفقر الفقراء في بلد من أفقر بلاد العالم "بنجلاديش"، وهو أيضاً البنك –المدرسة- الذي صار قطبًا يدور في فلك منهجه المتبتلون في محراب العمل من أجل الفقراء.

****

إحراق السفن الجامعية

كانت تلك المجاعة هي المعلم الذي تغيرت عنده حياة يونس إلى الأبد، فبينما كان الناس يموتون جوعاً في الطرقات، كان يونس يعلم تلاميذه النظريات الباهرة في الاقتصاد، وأحس بكراهيته لنفسه لشعوره بمدى عجرفة أمثاله من أساتذة الاقتصاد لادعائهم امتلاك الإجابة على الأسئلة الصعبة: "لقد كنا -نعم- نحن أساتذة الاقتصاد نتميز بشدة الذكاء، لكننا لم نكن نعرف شيئًا عن الفقر الذي كان يحيط بنا من كل جانب".

أمضى يونس بعد ذلك العامين التاليين يقود طلابه في رحلات ميدانية إلى قرية جوبراJobra القريبة من الجامعة، لقد كان من السهل رؤية المشكلة، لكن أين يكمن الحل؟ هذا ما كان يحاول استكشافه، وبينما كان يحاور امرأة هناك كانت تقوم بتصنيع كراسٍ من البامبو (حيث تنبت أشجار البامبو في كل مكان على أرض بنجلاديش) لمعت في ذهنه فكرة الحل؛ فقد علم من المرأة أنها لا تملك رأس المال الخاص بها، ومن ثم فهي تلجأ لاقتراضه من أحد المرابين في القرية لشراء البامبو الخام، وتظل تعمل طوال 12 ساعة يوميا في تصنيع الكراسي لرد القرض وفوائده ثم لا يبقى لها بعد ذلك إلا الكفاف لتعيش منه.

وبمساعدة طلابه استطلع "يونس" أحوال الفقراء في 42 قرية أخرى محيطة، واكتشف أن الوضع القائم لا يتيح للفقراء توفير قرش واحد ومن ثم لا يستطيعون تحسين أحوالهم مهما بلغ جدهم واجتهادهم في العمل، ومن ثم اكتشف أنهم لا يحتاجون سوى رأس مال يتيح لهم الاستفادة من عوائد أموالهم، ومن ثم فقد أقرض 42 امرأة من الفقراء مبلغاً بسيطا من المال من جيبه الخاص بدون فائدة، ودونما تحديد لموعد الرد. ولأنه رأى عدم إمكانية الاستمرار في ذلك فقد مضى يحاول إقناع البنك المركزي أو البنوك التجارية لوضع نظام لإقراض الفقراء بدون ضمانات، وهو ما دعا رجال البنوك للسخرية منه ومن أفكاره، زاعمين أن الفقراء ليسوا أهلا للإقراض، وعبثاً حاول إقناعهم أن يجربوا، ومن ثم فقد اقترض قرضاً خاصا ليبدأ به مشروعا في قرية جوبرا بمساعدة طلابه أمضى في متابعته ودراسته من عام 1976 حتى عام 1979 في محاولة لإثبات وجهة نظره بأن الفقراء جديرون بالاقتراض، وقد نجح مشروعه نجاحا باهرا وغير حياة 500 أسرة من الفقراء، وفي عام 1979 اقتنع البنك المركزي بنجاح الفكرة وتبنى مشروع "جرامين" أي "مشروع القرية".

وفي عام 1981 زاد من حجم المشروع ليشمل 5 مقاطعات، وقد أكدت كل مرحلة من تلك المراحل فاعلية نظام القروض المتناهية في الصغر حتى وصل عملاء البنك "المشروع" عام 1983 إلى 59 ألف عميل يخدمهم 86 فرعا، وفي تلك المرحلة قرر يونس إنهاء حياته الأكاديمية وأن يمضي في طريقه حيث تم اعتماد بنك جرامين في ذلك العام كمؤسسة مستقلة لترتبط حياته بهذه المؤسسة التي كانت حلمًا فصارت واقعًا واعدًا منذ تلك اللحظة وإلى الأبد.

*****

يونس.. قديس الفقراء

يرتكز إنجاز البروفيسور يونس على مجموعة من المحاور الفكرية الأساسية، التي يأتي في طليعتها نظرته النقدية لمؤشرات التنمية السائدة، ووضعه مؤشرات بديلة ترتكز على ما يحدث في حياة الـ 50% التي تقع في قاع المجتمع –أي مجتمع- من تغيرات إيجابية مباشرة تمس جوهر حياتهم اليومية.

وتأتي رؤيته التي تعتبر أن القرض أو الائتمان هو حق أساسي من حقوق الإنسان ليمثل الركيزة الثانية في فكره، التي ينتقد فيها اعتماد نظام البنوك التجارية على إقصاء الفقراء من حق الحصول على القروض، باعتبار أن الفقراء لا يملكون الضمانات التي يقدمونها للبنوك للحصول على الإقراض، وهو الأمر الذي يعني انحياز البنوك لصالح تعزيز غنى الأغنياء، وتكريس فقر الفقراء، وهو ما دفعه لتأسيس بنكه الفريد على أساس ضمان رأس المال الاجتماعي المتمثل في "شبكات التساند والرقابة الاجتماعية والمتجسدة فيما يعرف بالمجموعة والمركز.

أما الركيزة الثالثة فهي اعتباره التوظيف الذاتي للفقراء، أي مساعدةالفقراء كي يساعدوا أنفسهم هو المحرك الأساسي لعجلة التنمية في أي مجتمع، وأن إخراجهم من حالة "اليد السفلى" التي جعلتهم يدمنون تلقي الإحسان والهبات، إلى حالة "اليد التي يحبها الله ورسوله" هو واجب تفرضه النظرة إلى الفقير باعتباره "إنسانا كامل الأهلية".

الركيزة الرابعة جاءت كنتيجة لخبرة السنوات الأولى من العمل، وهي اعتباره أن المدخل لتحسين حال الأسر الفقيرة هو في تحسين أوضاع النساء فيها، وهو ما دعاه لإعادة اكتشافهن كقوة للعمل، وإعادة اكتشاف الأعمال المنزلية كأعمال مدرة للدخل لتحسن أوضاع الفقراء.

*****

ميراث الإنسانية

وفي نهاية هذه القصة، قصة حياة البروفيسور محمد يونس وعطاؤه للفقراء، والتي لم تنته بعد، حيث لا تزال فصولها تجري، ليس فقط هناك على أرض "بنجلاديش" وحدها بل على أراضي العشرات من البلدان من أمريكا في أقصى الغرب إلى الفليبين في أقصى الشرق مرورا ببوليفيا وتنزانيا وماليزيا -كنت أفكر في أن أختم الكلام بلغة الأرقام، ولكن ماذا تعني الأرقام إذا كانت تتغير كل لحظة، فما هو رقم صحيح اليوم، يصبح أقل من الصحيح بعد شهور وسنوات؛ لأن عجلة هذا العمل لا تزال دائرة لم تتوقف. يكفي أن نعلم أن عشرات الملايين من الفقراء في العالم أجمع صار النموذج الذي قدمه "محمد يونس" من خلال "جرامين" هو طوق النجاة لهم ولأسرهم من غائلة الفقر.

تجربة مصرف الفقراء فيبنجلاديش

تنحو كل نظريات التنمية منحى واحدا في التعويل على الشرائح الاجتماعية العليا في تحقيق التنمية من خلال تمكين هذه الشريحة من الكمية المقبولة من الأموال وتزويدهم بالضمانات والإعفاءات والتسهيلات اللازمة لتوفير مناخ مشجع لهم. وإحدى كبريات المشاكل في هذا الاقتراب أنه يؤدي سريعاً لحدوث تفاوت حاد في الدخول والثروات، ومن ثم حدوث استقطاب طبقي حاد يقوم على تآكل الطبقة الوسطى لصالح الشرائح التي تليها في التراتبية الاجتماعية - الاقتصادية. وأتت تجربة مصرف الفقراء في بنجلاديش لتقلب موازين التنمية رأساً على عقب وتقدم أحد أبرز النماذج التنموية في دول الجنوب. ما هي ملامح تجربة بنك الفقراء؟ هذا ما سنحصله من خلال فحص محاور الدراسة التالية:

تعريف مصرف الفقراء

هو ذلك المصرف الذي أسسه البروفيسور "محمد يونس" في سبتمبر من عام 1983م تحت اسم مصرف جرامين: Grameen Bank (وتعني بالبنغالية مصرف القرية)؛ ليكون بذلك أول مصرف في العالم يقوم بتوفير رؤوس الأموال للفقراء فقط، في صورة قروض بدون ضمانات مالية؛ ليقوموا بتأسيس مشاريعهم الخاصة المدرّة للدخل، وذلك تأسيسًا على الضمان الجماعي المنتظم في صورة مجموعات مكونة من خمسة أفراد، ومراكز مكونة من 6ـ8 مجموعات.



قصة إنشــاء المصرف

يحكي البروفيسور "يونس" القصة التي أدت لظهور فكرة المصرف فيقول: في عام 1972م، وهو العام التالي لحصول بنجلاديش على استقلالها بدأت بتدريس الاقتصاد في إحدى الجامعات. وبعد عامين أصيبت البلاد بمجاعة قاسية، وكنت أقوم في الجامعة بتدريس نظريات التنمية المعقدة، بينما كان الناس في الخارج يموتون بالمئات، فانتقلت إلى قرى بنجلاديش أكلم الناس الذين كانت حياتهم صراعًا من أجل البقاء، فقابلت امرأة تعمل في صنع مقاعد من البامبو، وكانت تحصل في نهاية كل يوم على ما يكاد فقط يكفي للحصول على وجبتين، واكتشفت أنه كان عليها أن تقترض من تاجر كان يأخذ أغلب ما معها من نقود . وقد تكلمت مع اثنين وأربعين شخصًا آخرين في القرية ممن كانوا واقعين في فخ الفقر، و يعتمدون على قروض التجار المرابين، وكان كل ما يحتاجونه من ائتمان هو ثلاثين دولاراً فقط. فأقرضتهم هذا المبلغ من مالي الخاص، وفكرت في أنه إذا قامت المؤسسات المصرفية العادية بنفس الشيء؛ فإن هؤلاء الناس يمكن أن يتخلصوا من الفقر. إلا أن تلك المؤسسات لا تقرض الفقراء، وبخاصة النساء الريفيات.

وفي عام 1976م بدأ البروفيسور يونس مشروعًا بحثيًا عمليًا لاستكشاف إمكانيات تصميم نظام مصرفي يصلح للفقراء من أهل الريف. وقد توصل إلى أنه إذا توافرت الموارد المالية للفقراء بأساليب وشروط مناسبة فإن ذلك يمكن أن يحقق نهضة تنموية كبيرة. وقد حقق المشروع بالفعل نجاحًا في محافظة شيتاجونج Chittagong في الفترة من 1976م إلى 1979م. وفي ذلك العام امتد المشروع بمساعدة مصرف بنجلاديش إلى محافظة تانجيل Tangail، وفي الفترة من 1979م حتى 1983م امتد العمل بنجاح إلى محافظات دكا Dhaka ورانجبور Rangpur وباتواخالي Patuakhali. وفي سبتمبر1983م تحول المشروع إلى مصرف مستقل باسم جرامين مصرف Grameen Bank، ساهمت الحكومة فيه بنسبة 60 % من رأس المال المدفوع بينما كانت الـ40 % الباقية مملوكة للفقراء من المقترضين. وفي عام 1986م صارت النسبة 25 % للحكومة و75 % للمقترضين



ملامح النظام الاقتصادي للمصرف

وأركز هنا على أهم وأبرز ثلاثة ملامح من وجهة نظري:



الملمح الأول: قروض بدون ضمانات:

أ - محورية دور القرض:

كما سبق وألمحنا من قبل إلى أهمية القروض في أي نظام اقتصادي حديث، وتأثير حرمان البنوك التجارية للفقراء من هذا الحق الأساسي من حقوق الإنسان بما يجعل دائرتي الغنى والفقر في المجتمع دائرتان مغلقتان تتحرك أولاهما إلى أعلى إلى مزيد من الغنى، بينما تتحرك الأخرى إلى أسفل إلى مزيد من الفقر، وذلك نتيجة لإتاحة الائتمان للفئة الأولى وحرمان الفئة الثانية، ومن ثم كان أهم إنجاز حققه المصرف على الإطلاق هو تمكنه من عمل نظام ناجح لتوفير الائتمانات للفقراء، دون الحاجة لوجود ضمان مالي من ودائع أو عقارات والتي يعجز عنها الفقير بحكم تعريفه.












*****

ب - إجراءات الإقراض في المصرف:

يتقدم العضو الراغب في الحصول على قرض بطلبه إلى زملائه في المجموعة والذين يناقشونه في طلبه، وإذا وافقوا له على طلبه يتقدم رئيس المجموعة بالطلب شفهيًا إلى رئيس المركز الذي يعرض الطلب على أعضاء المركز، فإذا وافقوا قام بكتابة طلب قرض باسم العضو ووقعه ثم قدمه لموظف المصرف في الاجتماع الأسبوعي للمركز، فيقوم الموظف بتحرير نموذج رسمي لطلب القرض، ويقوم بتقديم طلب رئيس المركز والنموذج إلى مدير الفرع، والذي يقوم بزيارة للمراكز التي أتت منها الطلبات للتأكد من ملاءمة المبالغ المطلوبة للأغراض المرغوبة للقروض، ثم يوصي بالموافقة على الطلبات، ويرسلها لمكتب المنطقة لتعرض على مسئول البرامج هناك، والذي يحق له تخفيض المبالغ المطلوبة أو رفض الطلب كلية، ولا يحق له زيادة المبالغ، وبناءً على توصية مسئول البرامج يعطي مدير المنطقة تفويضه النهائي بصرف القروض. ولا تستغرق هذه الإجراءات أكثر من أسبوع. بعدها يتم تسليم القروض في مكتب الفرع بحضور اثنين من الشهود مع العضو، وعادة ما يكونان رئيس المركز ورئيس المجموعة . ويتم سداد القرض على 52 قسطًا أسبوعيًا، مضافًا إليها مصاريف إدارية بنسبة 10 % من قيمة القرض، تقسم بالتساوي الاقساط.

جـ – أنواع القروض في المصرف:

(1) القرض العام General Loan: وهو النوع الأساسي من القروض في المصرف ويحصل عليه كل أعضاء المصرف

والحد الأقصى له 10 آلاف تكا، ويستخدم في جميع أغراض الاستثمار الفردي.

(2) القرض الموسمي Seasonal Loan: والغرض منه هو دعم الزراعات الموسمية، ولها نوعان: فردي والحد الأقصى له

3 آلاف تكا ترد في موسم الحصاد أو خلال ستة أشهر، وجماعي ويبلغ حده الأقصى10 آلاف تكا للمجموعة و135 ألف

تكا للمركز من 6 مجموعات.

(3) قرض الأسرة Family Loan: وتحصل الأسرة عليه عن طريق المرأة وهي المسئولة عنه قانونًا، ويسدد على أقساط

أسبوعية خلال عام، والحد الأقصى له 30 ألف تكا لكنه يتراوح في الأغلب بين 10 و 15 ألف تكا، ويشترط له أن تكون

المرأة قد سبق لها الاقتراض أربع مرات. وهناك أنواع أخرى سبق لنا الحديث عنها وهي: قرض الإسكان، وقرض

التكنولوجيا، وقروض صناديق الادخار.

الملمح الثاني: المجموعة والمركز:

وهما الشكلان اللذان ابتكرهما المصرف لاستغلال شبكة العلاقات الاجتماعية، وهي الشبكة التي صارت تسمى رأس المال الاجتماعي والمبنية على الثقة والدعم المتبادل، في مدخل صار يعرف فيما بعد بنموذج "إكساب القوة"، إذ تعرف حالة الفقر: بأنها أحد أشكال التجريد من القوة، ويقوم النموذج باستخدام واضح لما يسمى بالاقتصاد الأخلاقي للعلاقات الاجتماعية القائمة على الثقة والإحساس بالالتزامات الاجتماعية نحو الآخرين على أساس التبادل. ونموذج إكساب القوة هذا لابد له من التنظيم الذاتي للفقراء، وشبكة قوية من العلاقات الاجتماعية، ولابد من بلورة هذا وذاك في تنظيمات قوية للفقراء ضمن تنظيمات المجتمع المدني. وهذا ما يفعله المصرف من خلال المجموعة والمركز.

أ - المجموعة:

تعريفها وتكوينها: هي أصغر وحدة بنائية في تنظيم الأعضاء في مصرف جرامين كما سبق وقلنا، وتتكون المجموعة من خمسة أفراد من جنس واحد متقاربين في المستوى والفكر والسكن ويفضل التقارب السني، ويستبعد الأقارب من عضوية المجموعة الواحدة، ويقوم الأعضاء باختيار بعضهم البعض على أساس الثقة والضمان المتبادل، وعندما يتجمع هؤلاء الخمسة يتقدمون بطلب لفرع المصرف التابعين له لاعتماد المجموعة، وعليهم قبل ذلك أن يجتازوا برنامجًا تدريبيًا يستغرق سبعة أيام كحد أدنى، يتضمن شرحًا وافيًا لقواعد ونظم المصرف، كما يتضمن انتخابًا لرئيس المجموعة Group Chairman وسكرتيرا لها GroupSecretary ويتضمن البرنامج تعريفًا بواجبات الرئيس والسكرتير. وتظل المجموعة الجديدة تحت الملاحظة اللصيقة مدة شهر أو شهرين. وعند التأكد من التزامها بقواعد ونظم المصرف، يتم تسليم القروض لعضوين في المجموعة (غير الرئيس والسكرتير) كمرحلة أولى، وبعد المتابعة لمدة شهرين آخرين يتم تسليم عضوين آخرين ليس فيهم رئيس المجموعة، ثم بعد شهر أو شهرين آخرين يتم تسليم القرض للعضو الأخير وهو عادة ما يكون رئيس المجموعة.

واجبات رئيس المجموعة وسكرتيرها:

(1) متابعة التزام الأعضاء بحضور الاجتماعات الأسبوعية للمركز.

(2) الحفاظ على الانضباط والالتزام أثناء حضور الاجتماع.

(3) جمع الأقساط والمدخرات الخاصة بالأعضاء وتسليمها للمركز.

(4) التقدم بطلبات القروض الخاصة بالأعضاء.

(5) التأكد من استخدام الأعضاء للقروض في الأغراض المخصصة لها.

(6) الاحتفاظ بصندوق ادخار المجموعة والدفاتر الخاصة بها.

(7) التأكد من التزام الأعضاء بالقرارات الستة عشر.

(8) شراء أسهم المصرف في الأوقات المحددة لذلك.

هذا ويتم تغيير الرئيس والسكرتير مرة كل عام لإعطاء الفرصة للجميع لممارسة القيادة، ويتم ذلك في الموعد المحدد للانتخابات كل عام. إخراج أحد الأعضاء من المجموعة: ويتم ذلك إذا تغيب العضو عن اجتماعات المركز 5 مرات متفرقة بدون عذر، أو امتنع عن سداد أقساط ادخار المجموعة ست مرات متتالية، أو استخدم القرض في غير الغرض المخصص له، أو لم يلتزم بنظم المصرف أو توفى.

حل المجموعة وإجراءاته:

ويتم اتخاذ ذلك القرار الصعب في الحالات التالية:

- غياب جميع الأعضاء 5 مرات متتالية.

- الامتناع عن سداد أقساط ادخار المجموعة عشر مرات متتالية.

- عدم الالتزام بنظم المصرف، وفاة الأعضاء أو تركهم للمجموعة بكامل إرادتهم.

ولا يتم الحل إلا بعد أن يصدر القرار من رئيس المنطقة بناء على تقرير يرفعه له مدير الفرع متضمنًا الموقف المالي للمجموعة وسداد المتبقي من أموال القروض، وكذلك موافقة 75 % من أعضاء المركز والموظف المشرف عليه.



ثانيا: المركز:

8. تعريف المركز:

يتكون المركز من 6-8 مجموعات. وهو خط التماس بين موظفي المصرف وتنظيمات الأعضاء. واجتماعات المراكز الأسبوعية التي تعقد في الصباح الباكر في دار المركز التي تبنى قرب منزل أحد الأعضاء، وهذه الدار هي الملتقى الذي تتم فيه عمليات المصرف من تسلم طلبات القروض ومناقشتها، واستلام الأقساط الأسبوعية، ومناقشة مشاكل الأعضاء، ومن ثم فإن تشكيل هذه المراكز والتزامها بنظم وقواعد المصرف من أهم دعائم نجاح المصرف. ويوجد حتى الآن في جرامين 62035 مركزًا. ويتضمن تشكيل المركز انتخاب رئيس للمركز Center Chief ومساعدًا له من بين رؤساء المجموعات سنويًا.

مسئوليات رئيس المركز ومساعده:

1.إعداد دار المركز وتنظيفها قبل الاجتماع.

2.التأكد –مع رؤساء المجموعات- من جلوس كل مجموعة وكل عضو في مكانه.

3.افتتاح وإنهاء الاجتماع (وذلك بإلقاء الشعار الذي يتضمن المبادئ الأربعة الموجودة بالقرار الأول من القرارات

الستة عشر، وهي: الانضباط والوحدة والشجاعة والعمل الدؤوب، إضافة إلى عمل بعض التمرينات الرياضية

التنشيطية الخفيفة).

4.تسليم الأقساط ودفاترها الخاصة بالأعضاء لموظف المصرف، ثم إعادة توزيع الدفاتر بعد إتمام الموظف

لإجراءاته.

5.تسليم دفتر الحضور لموظف المصرف بعد التأكد من توقيع الحاضرين من أعضاء المركز فيه.

6.التقدم بطلبات قروض الأعضاء بعد التشاور مع رؤساء المجموعات.

7.التأكد من استخدام الأعضاء للقروض في الأغراض المخصصة، ويتم ذلك في غضون أسبوع بالنسبة للقروض

الجديدة.

8.المسئولية عن باقي صناديق الادخار (بخلاف صندوق المجموعة) والدفاتر الخاصة بها.

9.الاحتفاظ بكل حسابات المركز.

10. الاهتمام بمدرسة المركز والأنشطة الخاصة بالأطفال.

11. التأكد من التزام الأعضاء بالقرارات الستة عشر.

12. الاهتمام بتشجيع وتحسين الاستثمارات المشتركة للمركز.

13. الإشراف على استخرج مساهمة صندوق الطوارئ في الحالات المخصصة لها وذلك بموافقة الأعضاء.

14. حل المشكلات الخاصة بالمركز بالتعاون مع أعضائه.

حل المركز:

ويتخذ هذا القرار الصعب إذا حدث وتغيب أعضاؤه عن الحضور خمس مرات متتالية، أو امتناع الأعضاء عن سداد ما عليهم لصندوق ادخار المجموعة عشر مرات متتالية، أو الذي يتركه أعضاؤه برغبتهم، أو الذي يخل أعضاؤه بسائر نظم وقواعد المصرف الأخرى، ويتخذ هذا القرار على مستوى مدير القطاع بعد رفع تقرير له من مدير المنطقة متضمنًا الوضع المالي لأعضاء المركز.

الملمح الثالث: الرقابة المالية والإدارية:

الضبط المالي والإداري هما عماد أي مؤسسة ناجحة، وبدونهما تفقد مؤسسية العمل معناها، ورغم الأهداف الاجتماعية للمصرف فلم يكن ذلك مبررًا للتهاون في هذا الأمر. وبتحليل ذلك الملمح في المصرف نجد إن الرقابة المالية والإدارية تتم لعنصرين:

- الأول: الأعضاء.

- الثاني: الموظفون.

وبتكامل هذين العنصرين ينضبط أداء المؤسسة ككل، ومن ثم يتحقق النجاح، ولتحقيق هدف الانضباط ذلك وغيره من الأهداف تم وضع الهيكل الإداري السابق ذكره، وتوزيع تلك المسئولية عليه، بداية من مسئولية رئيس المجموعة وسكرتيرها، ثم مسئولية رئيس المركز ومساعده، ثم مسئولية موظف المصرف الميداني الذي يتعامل مباشرة مع الأعضاء. ومن ثم فإن مهمة هذا الفريق الأولى:

- تحقيق انضباط الأعضاء في حضور الاجتماعات الأسبوعية وتنظيمها.

- في ضمان الانتظام في سداد أقساط القروض وصناديق الادخار.

- في ضمان تطبيق القرارات الستة عشر.

- حل المشاكل المتعلقة بخرق أيا من هذه القواعد أو النظم.

- معاقبة المخالفين بالجزاءات المنصوص عليها في لائحة المصرف.

ومهمة مدير الفرع متابعة ذلك كله، ويضاف إلى ذلك ضبط أداء الفرع بعنصرين:

أ - عنصر التوثيق: وهو أحد عناصر ضبط جودة الأداء في أي مؤسسة. ولذا يحرص عليه المصرف فلا إجراء مالي أو إداري بدون توثيق.

ب - عنصر الشفافية: فالتعاملات المالية في المصرف سواء تسليم أو تسلم الأموال تتم أمام شهود من الأعضاء. ويتم عد الأموال أكثر من مرة أمام الجميع، سواء في اجتماع المركز حيث استلام الأقساط من الأعضاء أو في مقر الفرع حيث تسليم القروض لهم، ويقوم مديرو المناطق والقطاعات بالتثبت من سير كل ذلك حسب المنصوص عليه في اللائحة، حيث يقضي مديرو القطاعات ثمانية أيام شهريًا في زيارات ميدانية لمكاتب المناطق والفروع، بما في ذلك لقاءات المراكز إضافة لورش العمل مع الأعضاء. أما مديرو المناطق فيقضون خمسة وعشرين يومًا في الشهر منغمسين في أنشطة المراكز.

مسئوليات المكتب الرئيسي:

يتكون المكتب الرئيسي من مجلس الإدارة وعدد من اللجان والأقسام الفنية، ويقوم مجلس الإدارة بالتوجيه والإشراف العام على أعمال المصرف. ولأغراض المتابعة اليومية يوكل المجلس تلك المهمة إلى رئيسه باعتباره رئيس مجلس الإدارة ManagingDirector الذي يقوم بعقد اجتماعين شهريًا لما يعرف باللجنة العليا Higher Committee التي يحيل إليها الأمور التي تحتاج إلى قرار. وتتكون اللجنة من المدير الإداري ونائبه ومديري العموم ونوابهم. ولابد للجنة أن تتخذ قراراتها بالإجماع، وهو نفس المبدأ الذي تتخذ به القرارات في مؤتمر مديري القطاعات ومؤتمر مديري المناطق. ومن ثم تخضع الأمور لمناقشات مستفيضة وصولاً للإجماع؛ ومن ثم تصير القرارات ملزمة. وتحاط اللجنة العليا بعدد من اللجان الخاصة المعنية بشئون الإمداد والتدريب والتحفيز والإنشاءات والمشتريات وغيرها من اللجان.

الوظائف الخدمية لإدارة المصرف:

(1) مراجعة الحسابات: والتي تتم من خلال ما يصل الإدارة من تقارير مالية أسبوعية ونصف شهرية وشهرية وربع سنوية، وتشمل التقارير كشف الحساب الشهري والميزانية وبيان الخسائر والأرباح، ومن هذه التقارير يتم إعداد تقرير مالي مجمع عن وضع المصرف يتم إرساله للمكاتب.

(2) إدارة صناديق القروض: ويتم ذلك من خلال متابعة التقارير الأسبوعية التي توضح الفروق بين الأقساط واجبة السداد والسداد الفعلي للقروض، وعلى الرغم من إمكانية مديري الفروع تحويلات إضافية إلا أنهم يشجعون على إدارة ما لديهم من تمويل ذاتي بكفاءة. ويلاحظ هنا أن الأموال تسلم يدًا بيد فقط في الفروع التي تتسلم تحويلاتها من فروع البنوك التجارية المتاحة في القرى، وتتم إدارة القروض عمومًا بصورة لا مركزية.

(3) المتابعة والتقييم: يقوم المصرف بهذه الوظيفة من خلال التيار المتدفق من المعلومات التي تأتي من خلال التقارير الكمية المالية والإدارية، وكذلك من خلال التقارير الحكائية Narrative Reports، ومن خلال تحليل رؤى وانتقادات كلا من العاملين و الأعضاء.

وقد تطورت تلك الوظيفة في المصرف لتصبح قسمًا مكتمل النمو عام 1986 مما أدى إلى نشوء نظام شديد الحرفية والدقة في إدارة المعلومات (Management Information System) والذي يتضمن نظامًا للإنذار المبكر (Early Warning System). والنظام ككل مبرمج على الكمبيوتر والمعلومات المجموعة تخدم بصفة خاصة في مجال الإدارة اليومية للتشغيل وفي مجال السيناريوهات المستقبلية.

كما تعطي حجم ونوعية المعلومات فرصة خاصة لفهم التغير والتطور في ريف بنجلاديش. كما يساعد تطبيق نظم الجودة والتي يركز فيها على مؤشر معدلات التوسع وكذلك المعلومات المبرمجة على الكمبيوتر في التخطيط المالي والإداري ووضع السيناريوهات المستقبلية لعمل الفروع بصفة خاصة، باعتبارها الوحدات الربحية في المصرف، وكذلك عمل القطاعات؛ مما يساعد المديرين على النظر للأمام.

وإضافة لما سبق ذكره من أدوات المتابعة والتقييم يشجع المصرف على الحوار بين الموظفين من خلال النشرة الداخلية الدورية Uddog التي تعني المبادرة، ويساهم فيها الموظفون الميدانيون بصفة رئيسية ليتشاركوا سويًا في الخبرات التي اكتسبوها من عملهم. وتتضمن النشرة:

- رؤى نقدية.

- انطباعات شخصية.

- خبرات مكتسبة.

مراقبة الحسابات: جرت العادة على أن تكون أعمال مراقبة حسابات أي مؤسسة مستقلة وخارجة عنها. وهكذا الحال في مصرف جرامين الذي يتعامل مع مراقب خارجي للحسابات. ولكن نظرًا لمتطلبات عمل المصرف شديدة الخصوصية، ووفاءً باحتياجات النمو السريع لأعمال المصرف؛ فقد استحدث المصرف مراقبة داخلية للحسابات، تؤدى بطريقة لامركزية من خلال مكتب في كل قطاع له الاستقلالية عن القطاع. وتقع مسئولية تنسيق أعمال تلك المكاتب على عاتق قسم مراقبة الحسابات بالمكتب الرئيسي. وتقوم تلك المكاتب بأعمال المراقبة على مستوى الفروع أيضًا، وتقوم بذلك في الفرع الواحد مرة كل عامين، وقد أدى وجود تلك المكاتب لانخفاض الأخطاء المحاسبية بنسبة 80 %، ويتراوح عدد الموظفين في كل مكتب بين 3 و 4 موظفين من ذوي الخبرة الميدانية، وتستمر أعمال المراقبة في الفرع الواحد حوالي عشرة أيام. وتتضمن المراقبة الميدانية في المراكز وفي منازل الأعضاء، ويعمل هؤلاء المراقبون طبقًا للائحة الرقابة المالية، وبعد أعمال المراقبة بالفرع يرفع تقرير بالنتائج لمدير القطاع الذي يرفع ملخصًا به للمدير الإداري، ويحرص فريق المراقبة قبل مغادرته للفرع على عقد لقاء مع موظفي الفرع للمناقشة حول الملاحظات، ويدوّن مسئول الفريق ما يدور من مناقشات وخاصة الإيضاحات حول ملاحظات الفريق، ويحرص المراقبون على ألا تكون هناك ملاحظات سرية.

دوائر الحركة الدائمة في المصرف: يحرص المصرف على التحريك الدائم لكل من الموظفين والأعضاء. فموظفو المصرف الميدانيون يتسلمون عشرة مراكز جديدة كل عام. ومديرو الفروع ينتقلون كل عامين أو ثلاثة إلى فروع أخرى أو يرقون. كما يحرص المكتب الرئيسي على الاستفادة من ذوي الخبرة والكفاءة في مكاتب القطاعات. وكما مر بنا فإن رؤساء المجموعات والمراكز ونوابهم يتغيرون كل عام، وهذه الحركة الدائمة لها فوائد عدة: منها التقليل من فرص المحسوبية والمجاملات وسوء التصرف لدى الموظفين ومن فرص تكوين مراكز قوى بين الأعضاء، مما يعطي العمل في المصرف مزيدًا من النقاء.

الآفاق المحلية والعالمية للتجربة

انطلق المصرف محليًا في آفاق عليا من آفاق التنمية، كما انطلق عالميًا ليصير أنموذجًا يحتذى في مجال مكافحة الفقر.

أولاً - الآفاق المحلية للتجربة:

انطلق المصرف في هذه الآفاق من خلال ما يعرف بأسرة مؤسسات جرامين Family ofGrameen Organizations، وهي إحدى عشر مؤسسات تعمل في مجالات تنموية مختلفة ومنها:

أ - مؤسسة جرامين كريشي Grameen Krishi Foundation:

وقد ظهرت المؤسسة عام 1991 بهدف:

1. تحسين نظام الري بإدخال التكنولوجيا الحديثة فيه.

2. دعم المستلزمات الزراعية لصغار المزارعين بأسعار معقولة.

3. مساعدة المزارعين على زيادة محاصيلهم.

4. العمل على زيادة إنتاجية الأرض الزراعية بالتشجيع على استخدام تكنولوجيا الزراعة المستديمة، وتحسين نوعية

التربة بزراعة محاصيل أخرى غير الحبوب.

5. العمل على زراعة الأراضي غير المستغلة.

6. تطوير وسائل تسويق البذور والمنتجات الزراعية.

7. مقاومة الحشرات والآفات بتبني نظم الإدارة المتكاملة للآفات Integrated PestManagement .

8. مساعدة الفقراء على استعادة أراضيهم المرتهنة.

9. زيادة فرص التوظيف للنساء الفقيرات في مختلف الأنشطة الزراعية.

10. تشجيع عمل حدائق منزلية.

11. خلق فرص لزيادة الدخل من خلال تربية الدواجن وإنتاج الألبان.

12. تنظيم مجموعات من الفقراء لإدارة مضخات الري والأنشطة الزراعية الأخرى.

(13) إعادة تأهيل المزارع السمكية غير جيدة الاستغلال.

وتعمل المؤسسة منذ بدايتها في مجال إنتاج المحاصيل، والبذور، والألبان، والدواجن، وعسل النحل، ونقل التكنولوجيا، وتنمية المرأة الريفية، وتسويق المنتجات الزراعية المختلفة.

تابع محمد يونس

ب - مؤسسة جرامين أدوج Grameen Uddog:

وقد تأسست كشركة غير هادفة للربح بهدف إحياء صناعة الغزل اليدوي وإدارتها بطريقة حديثة، بحيث تصبح المنسوجات اليدوية البنغالية موجهة للتصدير، وتمد الشركة يد المساعدة للنساجين الفقراء بالطرق التالية:

1. الإمداد برأسمال التشغيل في صورة غزل وأصباغ.

2. استحداث وجلب التصميمات الحديثة.

3. القيام بالخدمات التسويقية داخل وخارج القطر.

4. التأكيد على الجودة والمعيارية من خلال الإشراف.

وقد استفاد من خدمات الشركة أكثر من 10 آلاف نسّاج فقير، وقد قامت الشركة بتصدير أكثر من 13 مليون ياردة من المنسوجات اليدوية القطنية المنتجة تحت إشراف الشركة إلى كل من أوربا وأمريكا الشمالية، وتعرف تلك المنسوجات باسم جرامين تشيك GrameenCheck.

جـ – مؤسسة جرامين موتشو Grameen Motsho Foundation:

وقد تأسست في فبراير من عام 1994 بهدف:

1. العمل على إنتاج ونقل وتخزين وتسويق الأسماك.

2. تخطيط وتنظيم وتشغيل المزارع السمكية صناعيًا وتجاريًا على أساس استثماري.

وتمتلك المؤسسة أربع من المزارع السمكية و 20 مزرعة لإنتاج الزريعة.

د - مؤسسة صندوق جرامين Grameen Fund:

وقد تأسست عام 1994 كمؤسسة غير هادفة للربح وذلك بهدف:

1. المساهمة في الشركات التي تعمل في مجالات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات، والهندسة الحيوية، وغيرها من المجالات المستقبلية.

2. منح القروض أو المساهمة في الاستثمارات المشتركة الخطرة التي تستخدم تكنولوجيا لم تجرب أو تنتج منتجات

لم تختبر.

3. المساعدة في إدارة الشراء في مزادات أو شراء حصص من شركات تعمل في مجالات تفيد الفقراء بطريقة

مباشرة أو غير مباشرة.

4. تشجيع وإيجاد استثمارات لها رؤية للتصدير أو الاستيراد الذي يستخدم المواد الخام المحلية أو يتيح تشغيل واسع

للفقراء وتطوير مهاراتهم.

هـ – مؤسسة جرامين كاليان Grameen Kalyan :

وقد تأسست عام 1996 بهدف:

1. توفير الدعم المالي في صورة قروض ومنحها لكل من العاملين والأعضاء وعائلاتهم.

2. توفير التمويل لمشروعات واستثمارات الموظفين.

3. مد مظلة القروض لمؤسسات أخرى يتبناها المصرف.

4. مد التسهيلات الطبية بما في ذلك تشجيع وإنشاء المستشفيات والمراكز الصحية لصالح الأعضاء والموظفين.

5. تشجيع وتأسيس شركات مساهمة واستثمارات مشتركة وشركات عامة وشركات تأمين مرتبطة بالأهداف.

6. تنظيم تسهيلات تعليمية وتدريبية للأعضاء والموظفين.

7. التشجيع على الدخول في مجالات التكنولوجيا الحديثة والطرق الإبداعية لتنمية الصناعات الصغيرة والاستثمارات

في مجال التسويق والتجهيز والتخزين والنقل الهادفة لمكافحة الفقر.

8. تخفيف وطأة الكوارث التي تؤثر على حياة وممتلكات الأعضاء والموظفين في المصرف.

9. الاستثمار في السندات والأسهم والشهادات الجمركية والأوراق النقدية.

و - مؤسسة جرامين شاموجري Grameen Shamogree:

و - مؤسسة جرامين شاموجري Grameen Shamogree:

وقد تأسست في عام 1996 بهدف:

1.القيام بالتسويق داخل وخارج بنجلاديش لكل المنتجات الوطنية خاصة تلك الناتجة عن الصناعات الريفية ذاتالعمالة الكثيفة.

2.تأسيس ودعم أعمال وصناعات أخرى بالتعاون مع الأشخاص أو المنظمات أو الهيئات أو الجمعيات داخل وخارج بنجلاديش.

3.تخطيط وتنظيم وتمويل وإدارة وتسويق المنتجات التقليدية وربطها بالقطاعات الحديثة.

4.تأسيس الأعمال والصناعات التي تشجع التجارة الريفية.

5.التمويل والمساعدة والتأجير والاستثمار في أي مجال يهدف لزيادة فرص التشغيل في الريف.

6.تشجيع ومعاونة وإرشاد وتنظيم وتخطيط وإنشاء وتنسيق المشرعات التي تهدف للإسراع بمعدلات التنمية والمساعدة على خلق فرص عمل إنتاجية. وتمتلك الشركة الآن ثلاثة استثمارات منفصلة في مجالات صناعة الطباعة والتغليف، وثلاجات التخزين، ومركزين لتسويق منسوجات جرامين تشيك.

ز - مؤسسة جرامين تيليكوم Grameen Telecom:

وهي مؤسسة حديثة تهدف إدخال ثورة المعلومات إلى الريفيين في بنجلاديش، وتخطط المؤسسة خلال السنوات القادمة لإدخال خدمة التليفون المحمول لخدمة مائة مليون من سكان 68 ألف قرية في بنجلاديش وذلك:

1. بتمويل 60 ألف من أعضاء جرامين لتوفير الخدمة التليفونية المدفوعة للقرى.

2. توفير تليفونات مباشرة للمشتركين، والشركة تمتلك 35 % من أسهم شركة جرامين فون المحدودة، والتي حصلت على ترخيص بمد خدمة التليفون المحمول منذ نوفمبر 1996، وجرامين فون هي المسئولة عن تشغيل الشبكة وإمداد التليفونات للمناطق الحضرية، بينما جرامين تيليكوم سوف تركز على القرى.

ح - مؤسسة جرامين شاكتي Grameen Shakti:

وهي مؤسسة غير هادفة للربح تعمل في مجال الطاقة الريفية، وتهدف إلى:

1. تعميم مصادر الطاقة المتجددة في المنازل الريفية المحرومة من الكهرباء.

2. تسويق الطاقة الشمسية والغاز الحيوي وطاقة الرياح على أسس اقتصادية.

3. إجراء البحوث التطبيقية وتطوير التكنولوجيات المعتمدة على مصادر الطاقة المتجددة.

4. البدء في مشروع تصنيع وتسويق أنظمة كهروضوئية منزلية ذات كفاءة وذات أسعار محتملة.

5. تنفيذ مشروعات لتوليد الكهرباء من الرياح في المناطق الساحلية، وتشغيل وحدات صغيرة لتوليد الكهرباء هيدروليكيا.

6. تنفيذ برامج للقروض والمدخرات والاستثمارات الخاصة لتوليد وتخزين واستخدام الطاقة المتجددة في الريف.

7. اختبار تكنولوجيات جديدة للتزويد بخدمات الطاقة ذات الجدوى الاقتصادية والأسعار المحتملة للفقراء.

8. الإمداد برؤوس الأموال والتكنولوجيا وخدمات الإدارة للاستثمارات الخاصة بالطاقة المتجددة. وقد قامت المؤسسة بتنفيذ مشروعات إرشادية للطاقة الشمسية ومشروع لطاقة الرياح.

ط - مؤسسة جرامين سيبرنت المحدودة Grameen Cybernet Ltd :

قد تأسست لتعمل في مجال الإنترنت Internet في بنجلاديش، وتعمل المؤسسة على تقديم عدد من الخدمات منها:

1. البريد الإليكتروني E-Mail: وتقدم خدمة إرسال الرسائل عبره لكل أنحاء العالم نظير مبلغ زهيد (3 تكا).

2. المعلومات: والتي توصل المستخدم بمصادر المعلومات المتاحة في جميع المكتبات والمؤسسات العلمية المتصلة بالشبكة.

3. التسلية: من خلال استخدام الوسائط الإعلامية المتعددة.

4. اتصالات رجال الأعمال عبر البريد الإليكتروني.

ي - مؤسسة جرامين للاتصالات Grameen Communications:

وهي مؤسسة غير هادفة للربح تهدف لنشر الوعي والتشجيع على الاستفادة من المعلومات المتاحة على الإنترنت، وذلك من خلال عقد الحلقات الدراسية وورش العمل والبرامج التدريبية والمشاريع باستخدام الإنترنت في كل من مباني المؤسسة أو لدى الوكلاء.

الدكتور يونس والرئيس كلينتون وبعض اللقطات للمشروع

صناعة السلال من مشروعات بنك الفقراء Bamboo work

ك - مؤسسة جرامين ترست Grameen Trust:

وقد أنشئت عام 1989 كمؤسسة خاصة غير هادفة للربح تسعى لتحقيق الأهداف التالية:

1. دعم وتشجيع البرامج الهادفة إلى تقليل الفقر والتي تتخذ من جرامين نموذجًا لها.

2. توفير التدريب والدعم الفني للمنظمات المحلية والدولية الهادفة لتكرار التجربة.

3. نشر المواد التي تهدف إلى توفير المعلومات المطلوبة عن برنامج تكرار مصرف جرامين Grameen Bank Replication Program.

4. بناء شبكة دولية من المؤسسات العاملة في مجال تخفيف حدة الفقر.

5. الانخراط في البحث والعمل على تشجيع أو القيام بالتجريب لإيجاد سبل التغيير الاجتماعي الاقتصادي في حياة الفقراء.

6. دعم وتشغيل خدمات صحية وإصحاحية للفقراء.

7. تنظيم وتشغيل أي مشروع استثماري يساعد على زيادة فرص التوظيف وزيادة الدخل للفقراء.

وتقوم المؤسسة حاليًا بتنفيذ البرامج التالية:

1. برنامج تكرار مصرف جرامين.

2. برنامج جرامين الصحي.

3. برنامج البحوث لتخفيف حدة الفقر.

4. برنامج خدمات الكمبيوتر.

وفي هذا الإطار يمكن أن نتناول حالة برنامج البحوث لتخفيف حدة الفقر كحالة نموذجية للمتابعة بقدر من التفصيل من جهة الوظيفة:

- برنامج البحوث لتخفيف حدة الفقر Program for Research on Poverty Alleviation: PRPA:

ويهدف هذا البرنامج إلى:

1. تحديد أجنده ملائمة للبحث عما يواجهه الفقراء من مشكلات وعقبات.

2. تحديد من يمكنهم المشاركة في تلك البحوث في الحكومة أو المؤسسات الأخرى.

3. تمويل تلك البحوث.

4. إيجاد سبل جديدة لتقديم نتائج البحوث لصانعي القرار وللعامة.

5. تكوين مكتبة بحثية في مجال التنمية وتخفيف حدة الفقر.

ويصدر البرنامج نشرة دورية ربع سنوية تركز على المعلومات الخاصة بالبحوث التي يمولها البرنامج.

- وحدة خدمات الكمبيوتر: وتقوم الوحدة بالأنشطة التالية:

1. إعداد برامج Software التي تساعد في تشغيل برامج التكرار.

2. التدريب على تحليل الأنظمة والبرامج.

3. الاستشارات والنصائح في مجال صيانة أجهزة الكمبيوتر.

4. إدخال الكمبيوتر إلى مصرف جرامين على مستوى الفروع.

صناعة الحصير من مشروعات بنك الفقراء Mat making